 | 图书简介： |
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| 让英特尔在中国“奔腾”起来的人，几亿美元的行销经验与您分享，第一个为中国量身的行销策略与管理系统，海外华语区最受欢迎的市场行销理论之一。曾担任英特尔亚太区市场开发总监的中国行销大师吴世雄，早在20世纪90年代初期进入中国大陆市场，成功地主导师了奔腾处理器的市场行销工作。当然，不只是英特尔，在书中你还可...... |
| 第一卷 传统行销已“死” | |
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| 第二卷 “野蛮”的“新”中国市场 |
| 过去20年中，随着新兴消费群落的培养、消费理念的转化、独生子女政策的执行等等，不同消费群落之间的鸿沟正在拉大。这是低客户忠诚度的时代，每一个市场行销和销售人员每天都会惴惴不安地自问，“明天你是否依然‘买’我?”这个“你”（客户、“上帝”）已经似乎变得不可捉摸，需要你花时间更多地去审视、去评估他们的价值观和消费行为。 |
| 第三卷 数位经济时代的行销 |
| 在过去的传统消费品市场上，产品是静态的，一个产品的生命周期可达数年或数十年。产品和客户的关系也是静态的，客户对产品的期待数十年如一日，不会轻易变动。因此，在过去，客户的忠诚度是品牌的主要评估指标。如可口可乐，二三十年来口味基本没有大的改变。 |
| 第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理 |
| 我们国人过去称韩国人为“高丽棒子”，里面带着些瞧不起的意味。现在回想起来，很难想像几年前三星电子公司的品牌形象曾是如此糟糕，充其量只是一个发展中国家的三级品牌，是生产价廉质劣产品的代名词。我以前曾负责一个工作站的事业部，而三星的DRAM记忆体是我最不想使用的。短短几年间，这家公司已经在它所有参与竞争的行业中（从半导体、超大液晶显示器到手机等等）都十分出众。当很多与它同场竞争的企业都在赔钱的时候，三星却在不断创造着业界奇迹。 |
| 第五卷 法则一 长远的市场战略 |
| 在这至关重要的10年间，原来遥遥领先的日本家电制造商，低估了中国市场跳跃式成长的潜力，仍把这里当做过期型号的处理站，或只是一个拥有廉价劳力资源的加工基地，制造出的产品大多是为了出口。他们怀抱一种莫名其妙的自信，而从不去前瞻地分析中国大陆市场的经济发展趋势，认真对待十数亿人民追寻更美好生活的消费潜力，据此制定长线的市场发展战略，展开有计划的市场行销。 |
| 第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队” |
| 长期培养人才是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的重要根基。按照工作表现，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、最差的10%三类。摩托罗拉发现，“20—80法则”屡试不爽，即80%的价值是由20%的人创造的，他们起着非常关键的作用，是务必要留住的人才，MBA培训课程、出国培训的机会都会优先安排给他们。 |
| 第七卷 法则三 要做就做领跑者 |
| 1994年，台湾最大的食品企业统一集团决定，在中国大陆大规模投资设厂生产方便面。他们在市场调查中发现，除了地方品牌外，康师傅已在全国占据了绝对领先的市场份额。统一为大陆市场花了很多钱，出了很多力，然而直到今天，康师傅方便面的市场占有率仍然高出统一近30个百分点（根据北京安邦公司数据，康师傅约占市场份额45%，统一约占16%)，并延伸至其他食品领域和量贩业务。 |
| 第八卷 法则四 渠道就是力量 |
| 16年前熙熙攘攘的中关村里，联想还只是一家不起眼的计算机汉卡供应商，它恐怕也没有料想到今天的成就。2001年，联想PC在除日本以外的亚太区市场上拥有11.1%的市场占有率，成为最大的电脑生产商，中国大陆的市场占有率更高达30%，与第二名相差10个百分点。 |
| 第九卷 法则五 全资源的市场行销 |
| 宝洁最初进入中国的时候，先通过合资方式进入广州一家生产田七人参洗发精的工厂。这家全球最大的日用化学品制造商的企图当然不只于此，他们很快推出了飘柔（Rejoice）二合一洗发精，随后是抑制头皮屑的海飞丝、具有修护功能的潘婷。这一系列产品在中国市场上引起的反应，只能以“风暴”来形容，此前中国的消费者，完全不知道洗发精也可以细分为如此之多的类别。 |
| 第十卷 法则六 全资源行销管理平台 |
| 常有朋友对我说，在中国大陆做事实在很辛苦，即使目标清晰、方法正确，也仍需小心翼翼，一不留神就会陷进人事管理的“沼泽地”，看似条条道路通畅平坦，其实暗流涌动，执行起来处处受阻，举步维艰。与此相印证，我作过的一次针对各大外商及国内公司的市场负责领导调查发现，行销部门的评估和效益是令外商以及本地企业领导人最头疼问题之一。这就要求企业在贯彻全方位市场行销战略的同时，建立高效率的行销管理系统，尽可能减少内外部资源无谓的浪费和消耗。 |
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