第四章 家族温州
谁来接班

    虽然温州市场化和工业化的时间很短，只有二十来年，而且大多民营企业成长的历史也并不悠久，目前大多企业的老板年龄都在三四十岁左右，很少有企业面临代际之间领导权传递的危机，只有像新华集团董事会那样因年龄结构难以适应市场竞争，领导权的更迭才变得迫在眉睫起来。

    但是，要看到的一个现实是，温州从改革开放一开始就成长起来、现今依然保持活力的“第一代企业家”，他们正在或者马上要面临接班问题了。

    英雄迟暮。他们曾经扮演一个纤夫的角色，一步步把企业的大船从计划经济的浅滩拖到市场经济的洪流。如今，浅滩已过。

    目前，江浙一带和温州差不多同步崛起的老牌民企已悄悄把权仗交给了下一代。

    万向集团的鲁冠球把公司交给了儿子鲁伟鼎打理；方太集团的茅理翔退居二线，儿子茅忠群走向前台；红豆集团的周耀庭过上了顾问的生活，儿子周海江独挡一面；横店集团的徐文荣也让儿子徐永江多处理公司的事了……

    在温州家族企业中，接班人也开始走向了幕前。

    余阿寿1991年创办了中法合资吉尔达鞋业公司，1993年时就决定把这副重担交给二十九岁的儿子余进华。余阿寿把儿子扶上马，又送一程。几年后，余进华说，“我是受父亲影响来做鞋的，父亲虽说文化程度不高，但他的为人，他的豪爽，乐于助人，做事认真，都是最珍贵的东西。我要感谢我父亲，他传给我的不仅是一个吉尔达，更有那种吃苦耐劳，严谨务实的创业精神。”

    1995年开始，余进华把目光投向国际市场，打了一场漂亮的突围战，也把吉尔达的品牌、企业规模提升到一个新的高度。

    挺宇集团的潘佩聪出场更早。

    1989年下半年，一些报纸相继出现吓人的论调，比如“私营企业是社会主义的绊脚石”什么的，关心国家大事的挺宇集团创始人潘挺宇一看就紧张了，“把我搞成资本家怎么办？”加上市场低迷、经济不景气，于是，潘挺宇草草把工厂交给两个雇来的主管，简单对四个子女交代一下，和妻子远走西班牙。

    潘挺宇走后整整两个月，工厂里都没有一张订单，但两个主管却一点也不着急。当时管财务的是潘的大女儿，十八岁的潘佩聪，她一看情形不对，就招来被父亲委以重任的两个主管，表示这样下来厂子会垮的，她要介入管理。“这里是私营企业，不管你同意不同意，明早我就接手管理。”但这番话引来的是一片不屑一顾的眼光。两位主管还通知工人不要来上班。潘佩聪急了，找到两位主管。“你们想干必须好好干，不好好干就另谋高就。”过了两天，厂门口贴出通知：“明天必须复工，否则作开除处理。”第二天，潘佩聪看到工人都来上班了，但那两位主管再也没有露面了。

    十八岁的潘佩聪就这样当上了总经理。当潘挺宇回国，看到自己的工厂已被女儿“抢班夺权”，便主动“退居”二线。

     1947年出生的康奈集团董事长郑秀康也把孩子安排在自己的企业里。女儿郑莱莉1997年从天津财经大学毕业后，进入康奈集团担任副总经理兼团委书记，是共青团的十五大代表，现在负责公司管理；儿子郑莱毅从英国学成设计和企业管理专业后，也进入康奈担任副总经理一职，负责广告策划和产品科研。

    郑秀康曾对《新民周刊》的记者说，为了让姐弟俩知道他们的父辈有今天的产业是通过怎样的劳动得来的，从初中开始，他就有意让他们参加自己制鞋厂的劳动，“因为此前从来没有带他们来过单位，所以大家都不知道，他们在人事处报到后就和厂里的工人一起工作，到了高中、大学的时候，我在家里经常说些公司经营管理的事务，有意识地灌输他们一些思路。现在证明，和厂里几百名大学生相比，他俩的思维进度要快得多。”大学毕业后，姐弟俩还被安排在公司各个部门劳动一年，郑秀康希望他们能够熟悉所有的流程，以便以后管理时让人信服。

    郑秀康并不回避在家族中挑选接班人的问题。“要等到合适的时机，我再退出，届时他们姐弟俩拥有的股份肯定是最多，当然我希望留给他们不只是钱，而是康奈发展的先进制度。”

    像郑秀康这样考虑的企业家很多，因为他们知道温州民营企业转型的一天迟早要来。

    家族企业并不一种落后的制度。任何一种制度都既有优点，也有缺点。

    正如在总经理位置磨炼了多年之后的潘佩聪，在2002年一场关于家族企业利弊之辩的“财富论坛”上所说的：“如果用辩证的眼光来看，任何事情都不是绝对的，在目前的经济环境里，家族企业的存在有它的合理性，区别在于大家合作的对象不同而已。” 潘佩聪觉得，在一个家族企业中，合作对象是自己的家人，他们只要有足够的责任心去承担责任，扮演好自己的角色就行。换作与其他人合作，难道就没有问题吗？